5300亿土储解码,融信中国的投资裂变

文 | 时代财经 张常旺 童洁 在奋战1200亿前，融信中国在内部完成了一场裂变。2017年，78宗土地，1482万方的土储是这场化学反应生成的排名前列张成绩单，但这并不是一蹴而就的结果。

超过1300次的深度参与是背后并不为人熟知的细节脉络。从监测到评判、投决，进而形成土地投资计划，这样一整套的流程，吴建兴已经历过无数次，他现在的职位是融信中国投资中心总经理。

也正是因为亲身参与，他对融信中国的投资熟稔于心，“我们今年一季度在公开市场参与的项目有197个，并购的为140个。”在日前接受时代财经专访时，面对细节数字，吴建兴可以做到脱口而出。

在投资上的广泛参与让融信中国呈现出与规模并不全然匹配的“狼性”，克而瑞公布的数据显示，融信中国2017年末总土储货值居全国房企的第17位，而在规模排行榜上，它占据着第22位。

“从2016年上市以来的这波补仓大概率将奠定融信中国近几年的成长性，而异于从前的土储获取节奏也意味着融信中国内部这套以利润先行、放权一线和因城施策为要点的投资机制已经在发挥效用。”分管战投的融信控股集团董事、副总裁阮友直说。

图：融信控股集团董事、副总裁阮友直

利润是底线：积极参与，但谨慎获取

246亿元和342亿元是融信中国这两年在土地投资上的权益支出，这些投入撬动了融信中国土储的大增，但与此同时，这家闽系房企也被外界贴上了“激进”的标签。尤其是在2016年，当拿地支出与合约销售呈现“1：1”的关系时，外界对融信中国的非议扑面而来。

但事实上，这几乎是每一家想要做大规模的房企必须经历的阶段，因为在房地产的游戏规则中，土地储备决定了未来的行业排名，尤其是在马太效应越来越明显的当下，留给中小房企追赶的时间已经不多。

融信中国的原则很明确--积极参与，谨慎获取，“这八个字是我们目前投资战略的指导方向，我们对拿地的渴望比较强，但在具体的地块上有非常严格的要求。”阮友直说。

在融信中国积极参与的背后有一组不太为外界所知晓的数字，2017年这家房企深度介入的公开市场项目有约800个，并购项目约500个。如此算来，融信中国平均每天参与的项目至少有3个。而今年一季度，两种类型的项目，融信中国分别参与了197个和140个。

战略驱动之下，融信中国关注的仍然是七大核心城市群。放诸整个行业而言，这样的战略铺排既有共性也有前瞻性。因为中国七大城市群的人口占全国总人口的43%、名义GDP的63%、全国总销售量的56%。过去四年间，62%的人口成长都发生在这七大城市群，这些地方也是土地运用最有效的地区。随着城镇化的进一步提升，这些区域的房地产市场大有可为。

不过，广泛的“撒网”并不意味着没有原则，在融信中国内部的评价体系中，利润率是所有项目的评判底线，项目的IRR是最重要的参考指标。

吴建兴透露，2017年融信中国新拿项目的平均净利润率约10.6%，IRR在18%以上。今年融信中国对利润率提出了更高的要求，经过一季度的调整后，融信中国要求2018年投资拿地的净利润率除了少数城市可以降到10%，原则上不低于12%，并争取达到15%。

利润“红线”的框定也意味着过去大手笔买来的土地是有足够的安全保障，换句话而言，外界所谓的激进其实只是融信加仓的外在表现，其内部的安全防线并没有缺位。

充分授权一线：让听得见炮火的人做决策

不同的规模阶段需要匹配不同的管控机制，在向全国化布局迈进的路上，融信中国在参照千亿级房企以及自身情况的前提下着手搭建新的管理机制，事业部取代了过去的区域公司，二级管控摇身一变为三级管控。

这场管理架构的调整始于2016年，早前融信中国旗下共有华东、福建和闽南三个区域公司。调整过后，四个事业部、一个城市公司（成都城市公司）和一个合作公司（与海亮合资）成为融信中国新的管控格局。

这也意味着过去“集团-区域”的二级管控调整为“集团-事业部-城市公司”的三级管控，这场调整也带来了权利的相应下放。不管是拿地，还是销售，一线事业部都获得了更大的授权。

但在充分享受集团授权时，一线事业部也要承担起相应的考核约束。在投资拿地上，一线授权已经带来了两个方面的改变。“在整个投资的研判过程中，会以事业部的意见为准，大量的工作由他们来做，同时他们要对最后的研判成果负责。”吴建兴透露。

事业部的意见成为主要参考后，项目层面的跟投原则上也以事业部为主。“跟投上要倾向于事业部，因为他们是主要操盘运营的人，项目拿完后，评判好坏还都是停留在评判阶段。最终的实现要靠他们，要让一线听得见炮火的人去做决策。”

新的管控体系下，前方组织有责、有权，而后方组织更多是发挥效能和监管作用，这样一套张弛有度的机制让一线事业部在投资拿地上更为积极，决策周期更短。

目前，融信中国已经形成了招拍挂、并购、合作开发等“多条腿”走路的投资策略。如果论投资金额，融信中国2017年来自并购的项目占到了35%，同期公开市场获取的项目占65%。但要是以货值来论，并购项目甚至达到了43%，几乎形成了“平分秋色”的局面。

两种项目获取方式在融信中国内部对应着两套不同的决策机制，阮友直向时代财经指出，就正常的招拍挂项目来说，它通常是一个包含初步评判、调研、事业部评判会、集团投决会、土地拓展计划五个阶段的联动过程。

在正常的招拍挂项目获取中，事业部为主导，集团主要为监管。不过，在收并购方面，参与和决策主要都为集团总部。阮友直指出，这样做一方面是控制风险，另外则是各个事业部的并购团队相对较弱。

两套决策机制尽管存在不同，但两者也存在一个共同点，决策速度的“快”和背后逻辑的“稳。一般而言，在获取土地和项目信息之时，各地产公司需要比拼获取信息的速度，需要”抢时间“。 融信中国前端获取土地资源的信息渠道多样且通畅，内部管理集约流畅、决策流程也堪称迅速高效。

因城施策：有所为，有所不为

2016年的总部迁址让融信中国找到了全国化布局的”跳板“，在战略落地的2017年，这家闽系房企在公开和并购市场都掀起”攻势“，它也借此完成七大核心城市群的布局。克而瑞数据显示，截至2017年底，融信中国的货值达5301亿元。

去年与海亮地产的合作无疑是浓墨重彩的一笔，它让融信中国拿到了中西部市场的”入场券“，融信也借此一口气拿下了17城35个项目。海亮地产在运营管理上的优势以及城市布局的互补是吸引融信中国的地方，这个合资公司在去年给融信中国贡献了约70亿元销售。

“融信中国总体上是战略驱动，我们今年主要还是进一步深耕已进入的城市，可能不会拓展很多新城市，除非有特别好的机会。”阮友直告诉时代财经。

华南市场局面的打开同样始于2017年，该年的5月4日，融信中国拿下广州增城项目。迈出排名前列步后，战略深耕提上议程。吴建兴直言，在一些相对透明，且并购机会较少的城市，融信中国会利用已经形成区域龙头的优势继续深耕，新项目的获取将更有竞争力。

如果要论区域深耕的效应，融信杭州无疑是最能“现身说法”的。2013年，融信中国以34.6亿夺下蓝孔雀宅地，以此为起点，它在过去四年多完成了20余个项目的落地。2017年，融信中国在杭州的销售达到166.7亿，排名集团内部排名前列，43785元/平的均价也占据榜首。

融信杭州的起势很大程度来自于在公开市场的频频斩获，虽然在特定时期，部分项目被贴上了“高价地”的标签，但站在时间轴上往回看，这恰恰反映了融信中国的战略研判能力。

公开市场的大开大合可以写就区域深耕的故事脚本，二手市场和旧改同样如此。在融信中国的投资策略中，积极参与、谨慎拿地是要略之一，但与此同时，这家房企对因城施策也极为考究，有所为，有所不为是它的原则。

“杭州市场的并购机会已经不多，勾地也不太现实。根据每个城市目前的情况，中西部、北方的城市还是存在运作的空间。在太原和郑州，我们都会发挥自己的优势去做旧改。”阮友直称，在郑州，由于公开市场项目较少、项目以旧改为主，所以融信中国基于成本和利润的考量，因城施策以旧改项目为重心。

一边是强烈的拿地渴望，一边是理性的投资研判，在快与慢，放权和集权之间，融信中国已经趟出了一条关乎成长和投资的独特路径。